我们一生的大部分时间都在努力成为职业生涯中的专家。一旦我们成为受欢迎的行业专家,我们就会兴旺发达。我们需要我们的意见,专业知识,对细节的关注,过程/程序开发,指导和解决问题的能力。通常在某些时候,我们会被提升到领导角色。这就是问题开始的时候。以下是如何识别和避免成为主题专家的陷阱:

专家

一直都对

虽然没有一个专业人士知道任何给定话题的一切,但许多人都有一种永远正确的心态。在某种程度上,这可能是真的。你可能有一个问题的解决方案,因为你比任何人都了解情况,但如果你不知道如何展示它,并获得作为一个领导者的追随者,你可能不会得到你想要的结果。

我曾与一些高管共事,他们在自己的公司里,甚至在整个国家里,都是最出色的。正因为如此,他们常常认为自己已经知道答案,却忘记了何时应该成为领导者。

何时成为领导者

当你停留在主题问题专家的角色上时,你只是简单地表达你的指令,而跨职能领导则是先听后做。他们把最终目标放在公司的大蓝图上,他们知道如何与他人合作,以积极的方式实现这一目标。他们以结果为导向,但同时也表现出高情商。

改变的代价

我的一位高管培训客户万博ip地址登录万博官网2018最近在全公司范围内实施了一项变革。改变本身并不重要,但它显然是让公司朝着积极方向前进的正确答案。这个决定是不需要动脑筋的,但她实现自己想法的方式完全是错误的。

尽管她已经看到了解决方案,但她没有考虑实现更改需要做多少工作。她可以列出变更的好处,并假定组织有足够的资源来实施它,但她没有对成本和缺陷做全面的分析。她没有考虑到为了做出这个改变,需要从其他项目中拿走哪些资源。她从一个主题专家而不是领导者的角度来看待这一情况。

她未能积极倾听,未能让人们认同她的想法,未能教育他们为什么这样做是正确的。她发布了一项指令,但没有对这项工作进行投资,以确保每个人都明白为什么改变是必要的。

结果,这对她的品牌造成了重大损害。同事们对她的领导能力失去了信任,由于她的进取心、正直和方法论,她的声誉受到了打击。如果她能从一个领导者更广泛的视角看待形势,关注所有相关的人,而不是仅仅推动结果,结果可能会截然不同。

决策框架

领导者的决策框架

在面对决策时,领导者应该考虑这些问题:

•我真的是对的吗?或者可能缺少一个重要的新视角?

•这个决定是否重要到需要为此而战?

•这是正确的背景吗?还是在幕后解决更好?

•现在是合适的时间吗?

领导者在任何时候都需要保持好奇心。如果有人反对你的想法,调查原因。为什么营销团队不同意?他们只是抗拒改变吗?或者你没有考虑到你的想法可能会危及公司?应用一个企业上限,并考虑此更改在整个组织中的影响。它可能会在某种程度上影响公司的每个部门和社区。

和好奇心一样重要的是时机。一个领导者需要知道什么时候为某件事而战斗,什么时候把它推迟到下一次。现在是开启对话、进一步对话还是挑战对话的时候?还是换个时间来展示会更好?明智的做法是战略性地重组,整合你所学到的知识,重新定位,并在另一个时间框架内将其带回来。即使你想做的事情可能是正确的,但它也需要在正确的时间、有组织地发生。一个好的领导者能掌握组织的节奏并做出相应的调整。

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促进发展前

主题专家非常擅长他们的工作,这就是为什么他们经常被提拔。我见过一些人,当他们真的缺乏关键的基本领导技能时,却一路升到了最高管理层。突然之间,他们成为了领导者,但他们的效率却不如以前,因为他们还没有学会跨职能领导。

这些领导技能需要得到发展,这样你才能在不采取无效方式的情况下推动结果。从一个个体贡献者到一个领导者的转变常常是在没有任何策略的情况下发生的。情商需要提高,这样领导者才能读懂细微之处,知道人们什么时候心烦意乱。阅读房间可能是一个盲点,因为主题专家习惯于埋头研究结果,而不是衡量其他人的反应。但这种情商的缺乏可能会让你犯错。你可能错过了一个非常有价值的异常视角。

培养你的情商和领导力的一个方法是永远把人放在第一位,把你的专业知识放在第二位,而不是相反。你可以通过更深入地了解你的同事和直接下属在组织中需要什么来做到这一点。了解他们面临的挑战,以及对他们来说什么是重要的。这不仅会建立你的内部知识,还会增加其他对你在公司中继续成长很重要的功能性知识。

如果你需要向领导角色转变的帮助,狗万2.0 应该是你的下一步。你将发展自己的情商,帮助自己有效地晋升。

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本文最初作为福布斯教练委员会的帖子发表在福布斯网站上。